(作者｜周琦 編輯｜張廣凱）

2026年5月21日，去掉一家名為“文成娃哈哈宏振食品科技有限公司”的娃哈企業悄悄完成了工商更名，“娃哈哈”三個字被抹去，哈宗強制催眠小蘿莉新名稱變為"文成宏澤食品科技有限公司"。馥莉

企查查

這個變動幾乎沒有引發任何關注。把自包裝但觀察者網注意到，己名這家公司正是字印宗馥莉旗下KELLYONE品牌新品“果然啵?！钡氖芡猩a方。

時間節點的去掉吻合，并非偶然。娃哈

這是哈宗宗馥莉過去一年里持續推進的“去娃哈哈化”行動的最新注腳，從產品包裝上標注“宏勝集團出品”，馥莉到生產主體悄然抹去“娃哈哈”字樣，把自包裝切割的己名動作正在從臺前延伸至幕后，從品牌層面滲透至供應鏈根基。字印

果然啵啵，去掉這款2026年5月底悄然出現在江浙滬叮咚買菜、小象超市及部分便利店貨架上的果汁碳酸飲料，正是這場切割行動的一個標志性節點。

新品背后的切割信號

觀察者網注意到，一瓶300毫升規格的果然啵啵折后價格為2.4元，價格平實，包裝清新，叮咚買菜APP提示“銷量飆升50%”，看起來不過是一款普通的新消費飲料。

叮咚買菜APP

但細心的消費者或許會注意到瓶身上“果然啵啵”上方的品牌，KELLYONE，瓶身后的委托方為“宏勝飲料集團”。

觀察者網掃描“果然啵?！逼可淼摹罢闶虫湣彼菰炊S碼發現，系統頁面顯示供貨來源為“文成娃哈哈宏振食品科技有限公司”。

微信小程序

然而查詢企查查發現，該公司已于2026年5月21日完成工商更名，“娃哈哈”字樣被悄然抹去，新名稱為“文成宏澤食品科技有限公司”。

包裝上的“宏勝集團”，生產主體名稱里消失的“娃哈哈”，兩個動作指向同一個方向——宗馥莉正將與娃哈哈的強制催眠小蘿莉關聯一點點剝離。

KELLYONE，是以宗馥莉英文名“Kelly”命名的飲料品牌，創立于2016年，至今已有整整十年歷史。然而這十年間，它的市場表現始終不盡如人意。

2025年夏天，KELLYONE幾乎徹底淡出公眾視野，旗艦店下架、抖音店鋪停擺、淘寶上僅剩幾件即將過期的存貨在清倉處理。

這個品牌，像是一個被遺忘的實驗，悄悄被放進了抽屜。

如今，它帶著新產品重新回到消費者視野。不同的是，這一次，包裝上多了“宏勝集團”。

一場高開低走的實驗

要理解這次重啟的意義，必須先回到2016年，回到KELLYONE最初誕生的那個時代背景。

彼時，宗馥莉尚未全面掌控娃哈哈集團，但已在宏勝飲料集團擔任總裁長達九年，她看到了新消費浪潮的涌動，看到了元氣森林等新興品牌如何以“無糖”“健康”“顏值”的旗幟撬動年輕消費群體。

她決定用自己的名字，做一個屬于自己的品牌。

宗馥莉曾公開表示，為了這個計劃她投入了幾百萬人民幣，甚至專門建造了一個400平方米的中央廚房，從研發到生產都力圖與娃哈哈形成鮮明區隔。

KELLYONE定位高端，主打個性化定制果蔬汁，瞄準一二線城市的新生代消費者。品牌調性時尚，渠道選擇精品便利店、商超和潮流零售，而非娃哈哈的傳統大眾渠道。

此后，KELLYONE相繼推出了0糖烏龍茶“一茶”、0糖蘇打氣泡水“生氣啵?！薄⒐琛癈HACHA”等產品，并邀請陳坤、王一博為品牌代言。

其中聲勢最大的一役，是2021年5月官宣王一博出任“生氣啵?！比盗写匀?。官宣后微博話題“王一博的生氣啵啵”閱讀量迅速破5.2億，互動討論近700萬。

宏勝集團官網

然而，聲量的高峰并未轉化為持續的銷量，熱鬧之后，冷清撲面而來。KELLYONE產品的市場銷量始終沒有跑出預期。

有媒體報道，KELLYONE的產品經常生產出來賣不出去，最終被公司當作員工福利發放；經銷商即便被要求強制進貨，也往往選擇將其作為禮品送人，而非真正鋪貨銷售。

這種“上架即清倉”的困境，折射出KELLYONE在品牌定位、渠道匹配和消費者認知上的系統性困局。

進入2025年，隨著娃哈哈內部權力格局風云突變，宗馥莉的精力逐漸從KELLYONE上抽離，品牌就此陷入停擺。

從辭職到重啟的跌宕軌跡

2025年9月，宗馥莉辭去娃哈哈集團董事長等全部核心職務，震驚業界。辭職后，宗馥莉并未退出商業舞臺，而是迅速將重心轉移到她真正掌控的宏勝集團。

宏勝，這家成立于2003年、從娃哈哈代工廠起步的企業，在宗馥莉二十年的耕耘下，已成長為一家覆蓋飲料上下游全產業鏈的巨頭，2022年營收達104.2億元。

更關鍵的是，宏勝是宗馥莉的私人領地，是她在失去娃哈哈管理權后最穩固的戰略根基。

與此同時，她祭出了一張令業界瞠目的牌，推出全新品牌“娃小宗”，宣布從2026年銷售年度起，宏勝系經銷商將不再代理娃哈哈，改賣娃小宗。

這一舉動被外界普遍解讀為一次激進的品牌切割，意圖將娃哈哈的渠道資源和消費者資產向自己的私有品牌遷移。

然而，市場的反應是無情的拒絕。

紅星資本局報道，截至2025年10月中旬，全國50多個大區市場中，宏勝系保證金收取任務遠未完成，許多省份只完成10%-20%的現象。那些深耕娃哈哈體系多年的經銷商，不愿為一個市場認知幾乎為零的新品牌承擔鋪貨成本和庫存風險。

“娃小宗”只存在了41天，便以一紙“繼續使用娃哈哈品牌”的通知草草收場。娃小宗失敗之后，宗馥莉沒有停下來。

2025年11月，她重新出任宏勝集團法定代表人，重掌核心權力。她的邏輯逐漸清晰，不再正面強攻娃哈哈的品牌資產，而是選擇以宏勝為基礎設施，重新測試獨立的市場可能性。

低價切入，迂回破局

與KELLYONE早年高端定位截然不同，果然啵啵選擇了一條務實得多的路徑。

300毫升3元的定價，與娃哈哈的大眾飲料處于同一價格帶，而非此前KELLYONE動輒七八元甚至更高的精品價格。

這是一個明顯的策略調整，從高端新零售向大眾渠道靠攏，用實惠的價格降低消費者的嘗新門檻。

渠道上，果然啵啵首先進入的是叮咚買菜、小象超市這類即時零售平臺，以及線下便利店，而非此前布局的潮流零售和商超精品貨架。

有消費者在小紅書表示，在叮咚買菜下單純凈水，竟然送了KELLYONE的蘇打水。以贈品形式悄悄觸達消費者，是新品冷啟動的慣常打法，也說明果然啵啵目前仍處于市場推廣的早期階段。

小紅書

即時零售渠道的優勢在于流量精準、試錯成本低、數據反饋快，適合新品的小范圍測試。有媒體報道，目前其鋪貨僅限華東地區，也印證了“先在小范圍試跑“的謹慎策略。

值得注意的是，宏勝在2026年以來已接連申請注冊“月見溫柔”“半煎時光”“非常啵啵”等多個商標，體現出其系統性布局的意圖，而非單品突破。

但一款新品解決不了所有問題，KELLYONE面臨的挑戰，并不因為換了定價策略就迎刃而解。

過去，經銷商被要求強制進貨KELLYONE，卻因銷量慘淡而將其拱手相送；而在“娃小宗”事件中，宗馥莉對經銷商體系造成的信任損耗也不輕。

這一次，宏勝能否以更穩健、更誠信的合作模式重新凝聚渠道力量，是決定KELLYONE能否真正鋪開的關鍵變量。

數字或許更能說明問題。據《財經》報道，截至2026年5月9日，娃哈哈全國合計報站23億元，僅完成年度任務的66%，較同期負增長24%；發貨5.2億元，更是只完成任務的15%，較同期負增長83%，發貨進度嚴重滯緩。

與此同時，全國242家經銷商出現緩發訂單，宏勝對其中22家直接關戶，并對7名區域經理予以免職。渠道端的嚴峻態勢，遠比外界感知到的更為劇烈。

此外，競爭格局已今非昔比。

2016年，KELLYONE誕生之際，0糖無糖飲料賽道方興未艾，元氣森林尚在起步，競爭者寥寥。如今，這個賽道早已紅海翻涌，農夫山泉、東方樹葉、可口可樂、百事可樂旗下無糖系列均已深度布局，各類區域性網紅飲料更是層出不窮。

一個低價碳酸飲料，能否在這片競爭已極度充分的市場中找到自己的位置，令人存疑。

中國食品產業分析師朱丹蓬告訴觀察者網，宗馥莉對年輕消費群體的碳酸飲料需求持樂觀判斷，這一邏輯本身并無問題?！罢麄€中國的碳酸賽道還是有機會的，但關鍵在于差異化在哪里，產品力在哪里?！?/p>

他表示，即時零售已成為新的渠道趨勢，但門檻遠比外界想象的高?！靶铝闶蹖Ξa品力、渠道力、整合力、品牌力的要求都非常高，不是單一問題，是體系問題、系統化問題。”

過去或許一個爆點就能帶動一款產品，但如今比拼的是團隊協作和整體組合拳。綜合評估宏勝目前的品牌力、產品力與渠道力，朱丹蓬認為，KELLYONE面臨的挑戰“難度還非常大”。

切割的代價

切割從來不是沒有代價的。

宏勝內部首先承壓。2026年5月，總裁辦主任葉雅瓊離職，營銷中心總監兼銷售公司總經理吳汀燕被免職，法務部部長周卓盈離職，計劃中心生產管理科科長吳潘潘亦被罷免。上述變動涉及行政、銷售、法務、生產等核心職能崗位。

宏勝隨即宣布營銷中心由總裁統籌直管，即由宗馥莉親自接管。這場人事地震，一方面體現出宗馥莉整合內部、強化掌控的決心，另一方面也意味著，她將在沒有原有核心團隊支撐的情況下，獨自承擔渠道重建和品牌突圍的壓力。

而經銷商則是最直接感受到沖擊的。

有媒體報道，宏勝集團內部考核通報，3至4月全國經銷商接貨履約問題突出，242家客戶緩發訂單金額占比超過40%，宏勝對其中22家客戶落實考核關戶、220家客戶予以嚴重警告，同時要求各省對7名區域經理予以免職。

跟著娃哈哈打了二三十年天下的老經銷商，突然要面對更嚴苛的考核、更高的業績指標，有人在悄然離開，有人直接被清出門外。

老員工那頭同樣備受煎熬。2024年8月以來，娃哈哈集團員工陸續被要求終止與娃哈哈集團的合同，轉而與宗馥莉控制的宏勝飲料集團簽訂勞動合同。

改簽之后，員工在娃哈哈集團享有的“干股分紅”待遇被徹底取消，而宏勝實行年薪制，普通員工預估減少20%-30%，而對于中高層員工來說，干股分紅此前能占一年收入的50%以上，一旦取消，收入幾乎腰斬。

數十名員工向法院提起訴訟，甚至有十余位創業元老也加入了維權行列，大批員工以各種方式表明了維權意愿。

據《人物》雜志報道，去年娃哈哈啟動改革時，將賠償金額降到了最低，在處理勞務關系時，公司秉承“能少花就少花，能不花就不花”的理念，要么用制度給員工降薪、降職，要么走正規程序裁員，但賠償金要打6-7折，導致了各地多個娃哈哈相關公司出現了不少勞務糾紛官司。

有內部人士表示，宗慶后不裁老員工，宗馥莉動不動就裁員，他爹因為這個和她生過氣，把她裁了的人又請回來。

麻煩還不止于此。

宗馥莉將娃哈哈集團的員工、生產、銷售渠道等資源轉移至宏勝集團，并銷售娃哈哈產品，但未向集團支付商標使用費。

作為娃哈哈集團第一大股東（持股46%）的杭州上城區國資方認為，宏勝集團需要向娃哈哈集團支付商標使用費，否則娃哈哈集團自身的收入、利潤以及國資股東的分紅均受到影響。

宗馥莉還曾試圖將387件“娃哈哈”系列商標轉讓至自己控股51%的娃哈哈食品公司名下，此舉觸及了國資相關法律邊界。

更戲劇性的是，家族內部也開始互相挖墻腳。

宗慶后的胞弟宗澤后于2025年10月推出品牌“娃小智”，產品線涵蓋AD鈣奶、礦泉水、椰子水、八寶粥等，招商人員聲稱“配方和娃哈哈一模一樣，但價格比娃哈哈低”。

2025年10月10日，娃小智在杭州舉行全國招商會，截至次日已簽約153家客戶，直接與宗馥莉的新品牌搶渠道和人心。

宗馥莉走了父親從未走過的路，與宗慶后“情理兼重”的管理風格相比，她更傾向于制度化的正面切割。

但娃哈哈三個字，不只是一個商標，是宗慶后用三十年人情和信任換來的，她雖然能把自己的品牌印上了包裝，卻不知道，有些東西，是印不上去的。返回搜狐，查看更多